“同心同力 展望未来”暨集团中心管理层茶话会 ------会议纪实

来源：本站　　时间：2021-11-17

2021 年 11 月 1 日，在疫情防控高压态势之下，集团总裁底彦磊安排召开“同心同力 展望未来”茶话会，参会人员为集团各中心(办）、物业、商业、建筑公司负责人，共计 19 人，旨在“认清当前地产行业调控及疫情因素可能带来的影响，同时又要对未来企业发展充满希望。”

首先，会议开始，由总裁进行发言，强调本次会议意义及宗旨。

随之，会上各中心及业态公司负责人对分管领域业务所涉及行业前景进行了探讨，对当前地产行业的发展形势，从销售群体到成本核算、再到企业自身工程管控及资金管控、企业管理模式、用人原则，最后到各业态公司对自身行业的愿景等等，大家积极发言各抒己见。

观点概述如下：

 副总裁王仕平：

1、房住不炒，按需求生产，追求动态的平衡，包括人口、产业、软/硬环境、居民收入。按照需求去生产，房价与收入基本持平。

2、对集团的建议

1） 夹缝中求生存，保障每个项目都有盈利；

2） 根据适配的资金拿项目；

              3） 房屋销售逐渐期房+现房模式，纯期房模式即将成为过去式，逐渐转变为现房销售，从工程外立面和公共区域装修下功夫；

         4） 管理上增加有效性，增强线下沟通，减少线上审批时间、环节，多组织专题会，少开大会。专业人做专业事。

 副总裁底艳刚：

1、目前地产行业处于考验期，虽短期行业发展并不是很好，但长期来看还是有可发展性。

2、从长远看，老旧小区改造也不失为一项发展契机。

3、在大环境不可控的情况下，要多挖掘自身潜力，打铁还需自身硬，做好自己，从中找机会，稳扎稳打。

4、项目总要对于项目整体有把控，但也是要有节制的把控，领导也是一样， 不能过多干涉手下人的本职工作。

5、对集团的建议

          1）   杜绝高级“马屁精”，整天揣摩领导、老板想法，没有创新意识，不是为企业的发展着想，遗害无穷；

2）   对待工作一定要实干、务实、发挥企业艰苦奋斗的精神；

3）   杜绝报喜不报忧。

总裁办主任（运营总监）王铮：

          1、关于市场宏观形势持续走低，预测近 1-2 年内不会有明显好转，在这种环境下，针对我司而言，核心经营思路应趋向保守，应最大可能保证每个项目利润获取，同时确保项目自身收支平衡。

          2、在管理决策方面，“管理质量”应大于“管理效率”，尽最大可能避免因决策失误行为产生的返工及浪费，管理端要严控此类大额支出，避免将精力过分集中在细枝末节。

          3、因市场整体下行，行业发展模式同样转变为向管理要效益，高周转已经不是唯一解，在提升竞争力层面，除了产品品质外，内部的管理的规范化也同样是重要着力点，各组织的管理均应对结果负责而非过程，公司要逐步向各司其职各负其责的方向去过渡。

          4、可以考虑加强非地产板块对地产的帮扶效果，诸如加强物业与地产联动与互相促进，从未来趋势着眼，加强客户黏性，在产品品质外也同步提升服务品质，扩张相关业务。

工程规划中心总监张迎喜：

          1、立足当下

在宏观经济、行业发展不景气的情况下，我们更应该立足当下。虽然行业内各种暴雷，但在任何经济运行周期内，均存在正常的企业兴衰，与其关注外部风险，我们更应及时分析内部是否存在风险并提升自身的抗风险能力：盘点所有在建项目，量化周期、节点、指标，最终反馈到现金流，以评判我们的风险是否存在以及如何应对外部风险，做到有的放矢。

2、现金为王

行业不景气，去化周期拉长，建议在投资拓展方面适当谨慎。

盘活资产：对剩余价值不高，去化周期较长的货值建议采取专项措施加快去化， 回笼资金同时减少人员占用；尽量避免融资，虽然全球货币宽松，但国内货币政策一直属于收紧态势，且始终在去化房地产杠杆，此时融资成本高、风险大。

         3、行业发展

        虽然“房住不炒”、“房产税”、“断贷”等行政、财政政策一直在推出，但更多的是提升炒房成本，意欲去掉商品房的金融属性，回归居住的固定资产属性， 所以短期对市场有冲击，增加购房者的观望情绪，但随着整体 GDP 的增长，城镇化调控，大规模基础设施建设，房地产市场前景依然光明。

4、蓄势

在整体形式不容乐观的情况下，我们首先分析并化解自身的内部风险，在解决好更好的活下去之后，我们更应该在提升自身上下功夫，以应对市场的不停变换。

1）  提升管理品质：我们要建立适合自身的管理组织架构及运行机制--提高决策效率，推进项目进展，同时避免伪高管、伪管理等大企业病；

2）  产品品质化提升：建议分期分阶段进行，首先在加强品控上下手，严抓质量并控成本，然后依据各项目特征进行品质适配，总结经验制定符合自身的产品配置。

 物业总公司总经理乔奇麒：

          1、未来借鉴香港模式，用自己的钱来做开发，接近于现房销售。

          2、于集团来讲，资金成本上升，开发应从量到质的转变。

          3、房价与物价是一体两面，房子便宜了，就有了更多的钱用于消费。以目前石家庄的低消费而言，房价不会降。

          4、以住宅 70 年寿命计算，假定平均每人拥有住宅 42 平米，不考虑新增面

积，每年需要更新的住宅面积也在 8 万亿平米以上，就此得出结论：未来房地产行业永远存在，但需要建立新模式、摸索新方法。

          5、当下增量市场多在三、四线城市，而未来还是应将目标放在一、二线城市（人口净流入）的中心。

          6、物业下一步发展方向：拓展项目做大平台，夯实基础服务，通过增值服务提升营收。

 成本控制中心总监曹伟霞：

          1、在目前政府号召房住不炒以及大经济环境和销售预期较低情况下，现阶段新项目应慎重考察调研，不宜盲目扩张。

          2、对于已有项目应尽量开源节流，尽可能减低并压缩成本。

          3、各个项目在提高品质增强竞争的同时，应合理匹配与项目定位相符的配置，避免盲目的采用高大尚及昂贵材料或工艺进行堆砌，合理优化方案，并加强实际过程施工细节管控。

4、对原有的权责及职能建议重新梳理并精减，避免不必要的扯皮和内耗。 

5、物业和商业应及时顺应市场新变化，寻找各自领域增值点。 

6、现房销售存在一定风险，对项目品质、户型、采光、景观等要求较高， 且前期投入成本较高，资金回款周期较长，市场不得已情况下可进行现房销售。

财务运营中心总监闫伟锋:

1、为了能够创造公司的品牌效应，提升品牌影响力，提高产品的品牌溢价，建议公司在今后发展新项目时考虑区域深耕，首先提升在某区域的品牌影响力，然后再逐渐向其他区域进行拓展，比如可以选择河北省内发展潜力较大的县城。 

2、建议公司总结以前开发项目的经验，形成自己的产品系列，包括户型、

产品配置、外立面风格及园林绿化等，再有新项目时可以缩短相关设计的时间， 加快开发速度。

       3、建议加强市场调研的力度，再做产品定位之前充分做好市场调研，研究项目所在地客户的收入情况、现有住房情况及新住房需求情况等，以便为产品做好精准定位，精准营销，有利于后期产品的快速销售。

       4、适当控制开发节奏，小项目可以一次性开发，大项目建议分批次开发， 减少资金占压，这样可以用前期项目的销售回款支持后期项目的开发投入。

  人力资源中心总监李宝：

          1、不管是什么类型的民企，都是需要卖商品，而商品就是要满足客户，因此客户需求是公司存在的必要。此外科技的意义是使生活中的客户变懒，因此产品要有客户变懒的属性。在产品中品质不仅仅有外在表现更多的也有软性品质（比如科技感、体验度）。

          2、注重商品传播，从营销心理学上，产品传播需要一定的“事件”，随着消息窗口的不断增多，要有选择性的传播，比如受众群是 90 后，还要细分哪个消费层级的、哪个人生处境的，市场分析本质是对目标人群的分析，产品做差异化的前提是不要顺势而为，要精准打击。

          3、在研究市场环境政策，我们的研判更应该着眼于，上层建筑背后的设计者，他们的出身，他们的生活教育背景以及奠定他们价值观世界观的大环境。因此对于市场的判定是趋于理性和强硬。

4、针对两个问题，从”SWOT”角度出发

     利：1）公司属于中小型企业，自持资金开发，受市场金融环境较小； 

            2）公司主业地产，项目规模整体较小，且分散，“船小好调头”；

                3） 内部组织以扁平化为主，内部博弈较少。

  弊：1） 外部市场环境趋紧，地产行业政策从摇摆态度向理性转变；

         2）公司多元发展，但每个业务体系独立、关联度弱，无内部定价体系；

         3）公司员工学习型较弱。

         4）集体决策意识薄弱。

  机遇：1）城镇化加速，确定区域、产品、市场定位，注重精细化管理；

            2）利用好物业，让物业真正参与到公司“产品”；

            3）商业物业做配套，建立物业+模式。（如滨河华府物业+万瑞福配送）；

   挑战：1）公司制度流程去人治因素；

             2）项目/中心内卷；

3）不要随波逐流。

5、解决方式：

1）   从简-繁-简，内部组织架构快速运转减层级（权责体系流程）；

2）   运营成本不单单是人力成本，关注产品投入产出比；

       3）   建立学习型组织，不以年龄区分人员是否老化，要以学习发展的眼光区分，一直在学习，才能称之为专业化；

       4）   小公司最需要的能力不是专业化，是应变和活学活用，尽量不要在工作中以不专业为理由，推脱躺平；

5）   项目/中心避免内卷，项目要有一定权限开展工作。避免政策执行两张皮；

6）   物业虽不是主要经济来源，但是其他业务体系有利的平台和经营入口；

7）   建立责任意识，做好奖惩分配。

营销管理中心总监关阳：

1、看好房地产市场的长期趋势

房地产仍是中国经济的支柱产业，并且在世界范围内也是支柱产业，房地产也联动了上下游上千个产业链，房地产的稳定发展是必须的。而且中国目前仍处于城镇化率不断提高的阶段，从目前国家出台的种种政策来看，并不是要消灭地产行业，而是确保房地产行业的软着陆。从全国房地产市场数据来看，前十月的全国房地产销售面积已经创新高，但份额不断向头部企业集中，以后市场分化会越来越明显，龙头房企和区域深耕型房企才能站稳脚跟。

2、市场的变化

客户对于产品的需求从原来的中端产品占绝大多数已经变成两端产品占主 力需求的局面，追求性价比的刚需产品以及高端改善型产品是现在市场的主力。

3、房地产税的出台对项目的影响

近期房地产税开始在几个城市试点，有推测是按居住人口有免征面积，超出部分进行征税。这样的征收方式对于高赠送产品是一个利好，比如濮阳项目，房本面积小，能够有效的降低房地产税额。

招标采购中心总监刘守业：

1、经过国家对房地产行业区金融化的调控政策影响，今后房地产行业应该会回归商品的属性，房产买卖可能趋于理性，会使地产企业更具有制造生产企业的特点，远期可能会取消中国特有的预售制度。建议集团针对现有项目，加强过程管理重点在产品细节和品质上提升以提高产品竞争力，同时理性拓展新项目保持可持续性发展。

2、当前在建项目运转过程中，出现了众多不必要的拆改和增建临时建筑， 浪费了相当一部分资金，项目实施前一定要综合考虑，提前谋划，尽量减少临时性建筑和拆改次数。另外当前项目建筑结构形式均比较复杂，钢筋、混凝土含量较高，建安成本较大，建议一定要重视对建安成本影响最大的设计阶段加强管控， 从根源上降低成本，可将部分节省下来的成本用于品质的提升。

3、在企业管理方面，根据集团当前情况不能完全照搬大企业的管理模式和标准化，避免集团大企业病，建议合理借鉴，找到适合自己的管理模式循序渐进发展，同时销售开源，降本增效。

总裁办副主任张伟：

1、建议集团发展方向可以对已开发项目且取得较好成绩的区域进行深耕， 以点到面，树立和增强企业品牌知名度。

2、从各项资质标准上，加强企业自身实力，各项配备常年处于达标状态。

3、关注政府相关规定，对新发布政策、要求、标准要研究透彻，并运用到企业中。

4、理论和实际相结合，集团和项目也要相结合，空谈是无用的，必须落实到实际中。在发现问题时，应及时做好沟通，终极目的：解决问题。

万磊地产总经理王松：

1、开源节流，精简机构，可以多元发展，比如做大建筑公司等。

2、建立好项目公司和集团各中心的联系，避免官僚主义。

爱冀产业园总经理（兼建筑公司总经理）滕文江：

1、将建筑公司做大做强，既能够达成集团赋予建筑公司的战略意义，又可以协助地产项目公司减负增效发展。

2、建议集团公司提前做好思路储备，争取在本轮结构性调整趋稳后能够快速抢占先机，吸收、盘活优质资产。

最后由总裁进行总结性、指导性发言，其强调以下 5 点：

1、不忘初心，全员应加强主人翁意识，企业就一个目标:为打造一个地产行业“小而壮企业”而努力奋斗。

2、开源节流，树立并发扬自身企业品牌优势、坚持并打造房产品质的同时， 做好开源节流，在当前地产行业调整、优化、动荡期平稳过渡。

3、求本务实，全员上至总裁、下至基层工勤岗员工，做好本职工作，各中心、分子公司负责人加强自身及内部管理，加强有效沟通、勤交流、善互助；

4、管理“精细化”， 各中心、分子公司负责人要树立精细化管理理念，起到模范带头作用，通过精细化管理使集团公司健康发展更上一层楼。

5、打铁还需自身硬，对企业已建项目、已完工项目的物业服务要不断提高， 对在建及待建项目的品质要更精细化，做好企业在所建项目区域的定位，不断完善自己各项软实力及硬实力。